3.5星|《矽谷產品》：Facebook網紅社群產品經理經驗談
作者是Facebook產品經理，目前負責的具體業務書的扉頁上有含糊的介紹，書中沒明確說，根據書中內容推測，主要是網紅社群。
比較遺憾的是書中作者親歷的案例只有3個。作者對微信、抖音等國內APP特別關注，不少案例是針對微信的假設與分析。
主要內容是作者體驗、經歷、總結的矽谷產品經理工作的方方面面，我認為重要的是下面幾類：
1：如何確定產品成功與不成功的指標；
2：如何量化證明產品的需求是否合理（A/B測試等）；
3：如何管理專案的進度；
4：與團隊各類角色如程式設計師、設計師如何溝通合作；
5：如何高效開會；
6：產品常見增長點；
7：面試產品經理的經驗總結。
內容不錯，值得國內相關從業者閱讀。更期望出品方“極客時間”能找到作者也景仰的國內產品如微信、抖音的產品經理來講一講產品之道。
總體評價3.5星，不錯。
以下是書中一些內容的摘抄：
1：沒想到這位工程師馬上就火了,他說:“什麼叫安排我來做這個專案,從來都是我自己決定做什麼專案。”原來,在Facebook,工程師最終可以決定自己想做什麼專案,就算是公司老闆都不能安排他做自己不喜歡的專案,就更別說產品經理了。P11
2：如果你問斯坦福大學的大四學生,現在競爭最激烈的工作是什麼?他們的答案已經不是投資銀行分析師或者麥肯錫的諮詢顧問,也不是Google 的工程師,而是:產品經理。P15
3：Yahoo的前CEO, Marissa Mayer,曾經在Google擔任產品經理。她建立了Google後來聞名遐邇的產品經理專案,每年在全球挑選和培養三四十個剛畢業的、“最聰明”的年輕人,讓他們一開始就直接帶領團隊管理產品。P15
4：在Facebook,你很少看到產品經理花過多時間畫流程功能設計圖,大部分時間產品經理會講清楚產品要解決的問題、衡量產品的成功標準,然後會和設計師們在白板面前寫寫畫畫,在溝通中設計產品的體驗過程。P20
5：Instagram 剛剛成立的時候,只有發圖片的功能,使用者體驗並不好。有一次,CEO Kevin Systrom和女朋友介紹自己的這款App,他女朋友看到圖片後說了一句,能不能把這些照片弄得好看一點呢? 他茅塞頓開,便和創業夥伴們聯合開發了幾款濾鏡,於是才有了後面的故事。P72
6：但實際上,作為一名產品經理,我每天做得最多的事情就是砍功能:一是,刪減產品需求文件上的功能,只保留最重要的功能;二是,已經決定了產品功能,但出現了突發情況,需要臨時決定到底要不要砍功能。P76
7：我們經常會說,作為一名產品經理,當你確定了正確的成功指標,就成功了一半。P83
8：反指標(counter metrics)是指你的產品帶來的負面影響。假設微信還會對朋友圈的內容質量打分,那麼這個使用表情包評論功能的反指標就是降低了朋友圈的內容質量分數。P86
9：我在矽谷認識的很多產品經理,包括我自己,都不喜歡把大量的時間花在寫產品需求文件上。我們認為,應該直接和工程師、設計師面對面地溝通,當面把需求講清楚,而不是寫一摞文件,最後工程師、設計師根本沒時間看,或者一看這麼多內容就隨便瞟一眼然後扔一邊了。P92
10：我們發現了“20”這個魔法數字,即當用戶關注的其他使用者數量在20個左右時就到了所謂的臨界點,也就是說,D7逐漸趨於平坦.增速顯著放緩。 所以我們把“幫助新使用者在第一週關注更多的其他使用者” 的策略,調整為 “幫助新使用者在第一週關注20個其他使用者”。P105
11：根據我自己的工作經驗,以及所見所聞,總結幾個產品經理組織高效產品需求會議的祕訣。1.精準管理開會的時間；如果無法做出統一的決定，那就統一大家做決定的思考方式；3.會議開始時先說明會議要達到的目的。P113
12：在矽谷,我們常說,一名頂尖的產品經理每次跳槽都能拉走一群優秀的工程師,究其原因:一是,這樣的產品經理確實不多見;二是,遇到一名好的產品經理,工程師可以把更多精力花在他們感興趣的、有巨大影響力的方面,可以更有效率地做出優秀的產品。P117
13：很多產品經理就是踩了這個“坑”,因為前幾天“好看”的資料過早地下了結論,最終產品釋出後的表現遠不如預期的好。所以我的建議是,應該等至少一個星期,短期的新鮮感褪去後,再衡量一個功能是否值得釋出。P139
14：以前的產品增長主要靠砸錢,而增長黑客是用技術和資料來分析如何增長,找到影響增長的切人點,精確執行,從而實現“病毒式”增長。P144
15：我在Instagram工作時,它的增長團隊的架構就是按照增長黑客的公式進行劃分的,包括了新增團隊、留存團隊和挽回團隊,每個團隊各司其職。P146
16：在Facebook,每個團隊都配有一個大螢幕(一般就是一個巨大的顯示屏),上面會顯示我們最在乎的資料是什麼。這樣做最大的好處是吸引團隊成員的注意力。試想一下,你每天上班都能看到你最在乎的是什麼資料,那就相當於每天都在你的潛意識裡強化這個關鍵點,無形中就提升了整個團隊的工作效率。P157
17：用我導師的話說就是,我的問題是隻做了“找到”和“執行”,但是沒有“瞭解”。如果沒有充分了解產品每一步使用者流的表現情況,就無法找到最具價值的想法。結果是,這樣做可能會對產品指標有積極影響,但卻忽略了更好的主意。P168
18：對於網際網路產品來說,也是同樣的道理。在我看來,一個產品的登入和註冊流,是痛點最多、使用者最討厭的,也是使用者最容易流失的部分,這部分的使用者阻力對產品增長的傷害也是最大的。P178
19：還有一個比較好的方式是,告訴使用者如果他們沒有開啟訊息提醒,會錯過什麼樣的訊息。比如,Instagram告訴使用者,你將錯過朋友們的回覆,Uber告訴使用者,你將錯過司機到達的提醒,而這些都是足夠的痛點。P180
20：Facebook推出了一個智慧廣告,可以在使用者資訊流上顯示他們還沒有下單購買的產品圖片,然後使用者可以點選圖片直接進入購物車完成購買。 後來的資料證實,這個廣告的轉化率非常高。P182
21：在美國,有一個專門的詞語描述這樣的情況:FOMO(Feeling OfMissing Out),也就是害怕錯過。所以,如果你能幫使用者減少FOMO,那你就贏了。P183
22：一開始使用者瘋狂地使用Yik Yak談天說地,他們可以做真實的自己。Yik Yak的產品經理進行了瘋狂的增長行為,但是卻忽視了開始出現的各種校園暴力和欺凌內容,任何人都可以用Yik Yak匿名發帖毀掉他人的名譽。P186
23：作為產品經理,確保產品的執行效率是首要責任,而把控團隊做決定的速度是最重要的一環。敢於對團隊成員說“這個決定我們討論得可以了”,並且能夠說服他們趕快行動,是衡量一個產品經理能力水平的一根準繩。P196
24：決定的流程:我認為,每個決定,都應該弄清楚到底需要什麼人、幾個人來做,以及為什麼需要這些人來做。P201
25：我的建議是,可以和團隊成員一起商量討論制訂一個做決定的流程,什麼樣的決定需要什麼人來做,提前把規矩定好,就可以避免這種尷尬情況了。P202
26：在Facebook,我們每個產品經理都要遵循的一個理念是:權衡取捨要無情。這句話重要到我們已經把它做成海報貼在了公司牆上,所有人每天上班都會看到。P229
27：我在Instagram時的一個老闆,在制訂產品路線圖和優先順序時,喜歡加一個“一定不優先”的板塊,這個部分專門寫那些我們肯定不做、明確不需要優先處理的內容。P233
28：在Facebook,面試產品經理時,面試官有一個坐飛機測試,面試官需要回答,如果眼前這個面試者需要和你一起坐十個小時飛機飛到亞洲,你願意讓他當你的鄰座嗎?也就是說你到底會不會強烈推薦這個人。P236
29：卓越的產品經理,並不會一開始就告訴我產品應該設計成什麼樣,而會告訴我他們打算採取什麼方式用最快的速度驗證這個需求是否真實存在。P237
30：卓越的產品經理面試者,“頭腦風暴”時不僅告訴我他們的想法,而且會告訴我每種想法有什麼代價。P239
31：卓越的產品經理面試者,敢於思考公司的設計準則是否有問題,可否優化。他們會問,公司之前的視訊產品為什麼制訂這樣的設計準則,之前的視訊產品和現在這個功能相比有哪些區別,這些設計準則是否可以進一步優化,P241
32：一般情況下,我們寧願要一個有人特別喜歡、而有人不是特別感感興趣的面試者,也不會選擇一個大家都覺得還可以但都提不起興趣的面試者。P242
33：說到計算機學位對我的幫助,主要體現在給工程師的第一印象,判斷專案複雜程度的能力,瞭解技術是否可實現、有哪些限制這三大方面,所以我也會從這三個方面給你建議。P266
34：讀到這裡,你已經知道了產品經理的意義——幫助產品團隊找到燈塔,也就是找到產品使命,並帶領大家去實現這個使命。P284
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