一個B端產品小白的總結
近年來，toB業務吸引了越來越多人的目光。2018年馬化騰提出的「產業網際網路」概念和美團王興「網際網路下半場」言論，更是將B端業務推向高潮。
簡言之，移動網際網路的人口紅利逐漸消失，原本C端的業務增長天花板明顯；另一方面，B端資訊化程度低且市場規模龐大，提升空間充滿想象。也因此，市場對B端產品也提出了更高的要求。
筆者對B端市場興趣濃厚，在做了半年B端產品經理後，對該職位有了更深入的理解。本篇文章主要分享對B端產品經理的理解，從以下三個方面展開：
- 什麼是B端產品經理
- B端和C端產品經理的差異分析
- B端產品經理需要具備的素質
什麼是B端產品經理
B端產品經理，顧名思義，可拆解為「B端」+「產品經理」，因此我將從這兩
個維度對該職位進行拆解。
產品經理
產品經理的概念相信大家都不陌生，是伴隨著網際網路興起而十分火熱的職業。在不同的公司，產品經理的定義範圍不同。如在騰訊，產品經理可分為產品策劃、產品運營，是策劃和運營的統稱。而在部分公司，產品經理主要指產品策劃，產品運營不在產品經理的定義內。
我們可以通過一個產品誕生的流程來理解產品經理的職責。正常來說，一個產品上線之前需要包含如下步驟：
產品流程
上述環節順次進行：互動和視覺是基於定義好的產品功能來設計的，開發通常直接對照視覺互動稿進行開發。開發完後的產品經過功能測試、確保功能達標後上線。
而產品經理的職責在不同公司、部門會有所不同。產品經理的基本職責是 定義產品功能 ，根據產品目標人群和發展方向來規劃功能。此外，產品經理通常需要出功能互動稿，部分公司會有獨立的設計師來根據互動稿畫出高保真的視覺稿。許多公司不會專門招測試人員，因此產品經理還需要做較枯燥的測試工作。 總結來說，產品經理的基本工作是定義產品功能，此外通常會包含出互動稿、測試等。
B端
B，即Business,泛指商家、企業，通常是一個群體。B端產品，顧名思義，即主要服務物件為商家、企業的產品。而B端產品經理，也就是設計這類B端產品的產品經理。與B端產品相對應的是C端產品。C，既Custom，泛指每個消費個體。該類產品的使用物件主要是一個個獨立的消費者，這些消費者不像B端一樣會因為工作性質而聚合在一起。
舉個簡單的例子進行對比：IM軟體（即時通訊）領域的釘釘和微信：微信的服務物件單位是一個個獨立的使用者；而釘釘服務的物件單位則是一個個企業，一個企業確定用釘釘後，該企業的員工都需要遵守公司的使用習慣而使用這個軟體。
因此，B端產品和C端產品最本質的區別，就是他們面向的消費人群不同：前者面向企業，後者面向獨立個體。
但這只是最直觀的區分方式。服務人群不同，導致了B端和C端的產品形態等不同維度產生了較大差異，對產品經理提出了不同層面的要求。那麼，接下來就聊聊， B端和C端產品究竟有哪些層面的區別。
B端和C端差異性分析
既然產品始終都是為了它的使用群體服務的，我們首先要思考，個體使用者和企業使用者需要哪些產品，或者說，為什麼需要用這些產品。
個體使用者使用一款產品，多是自我驅動、較少環境因素（公司要求等）干擾的，重要的影響因素是產品的 使用者體驗 。一款C端產品能夠俘獲大量使用者，通常它在使用者體驗方面有自己獨特的優勢。用微信之父張小龍的話說，是要滿足人的貪嗔痴。這裡的貪嗔痴，其實就是人作為 個體本性 的慾望：孤獨、趨利、娛樂等，這些內在的因素都是人類在幾千年發展過程中慢慢發展存在的。仔細觀察當下火熱的產品，你就會發現這些產品都一定程度上解決了使用者的本性需求。拿當下火熱的知識付費型別產品舉例：許多產品都會引導使用者在朋友圈打卡。站在產品角度這可以增加知名度，提高使用者留存；而站在使用者角度，這其實滿足了使用者建立正面形象、尋求身份認同的個體需求。
企業使用者使用一款產品，多是工作環境驅動、 受公司因素影響的。在一家企業中推行使用一款產品，需要符合企業本身的利益，能夠改善企業自身情況。而企業的經營狀況 ，可以簡單分為兩部分：外部的業務發展狀況和企業內部的運營效率。因此，一款B端產品能夠在企業中被推廣，一定是因為它能夠解決某些外部業務問題或者提升內部執行效率。換句話說，B端產品是 解決問題驅動 ，核心是要解決企業的問題 。拿當下B端大火的釘釘舉例，釘釘本身定義為一款IM工具，許多企業卻不用它來進行內部溝通，而是看重它的釘一下、打卡等功能，因為釘一下的強到達性，解決了原本公司上層管理下屬效率低的問題 ；而打卡功能也讓原本必須帶卡刷卡的流程大大簡化，提升內部效率。
因此我們得出的第一個結論是：B端產品是 解決問題驅動 的，核心是看它解決了企業的哪些問題；C端產品是 使用者體驗驅動 的，核心是看它滿足了使用者的哪些個人慾望。
講完 了二者驅動因素的不同，接下來我們分析B端產品和C端產品在 產品生命週期 上的差異。產品的生命生命週期，我拆分為三塊：功能設計、開發測試、上線運營。
對於一款C端產品：
1.功能設計：根據市場調查、競品分析、使用者反饋等資訊，規劃功能並制定優先順序。待規劃確定並通過評審，即可進入開發測試環節。
2.開發測試：與B端無太大差別。
3.上線運營：運營人員主要負責使用者增長環節 ，通過AARRR等環節量化結果 。收集使用者反饋，輔助下一期需求規劃。
4.再次進入1功能規劃階段
對於一款B端產品
1.功能設計：主要了解服務企業的需求自身需求，理解對方的業務邏輯和痛點 。結合對方的痛點和自身的開發服務能力，提出可能的產品解決方案。
2.功能設計：向對方展示提出的解決方案，進行功能宣講 ，闡述為什麼能解決對方的痛點 。根據企業的反饋調整產品的功能規劃，再次與客戶溝通。1、2迴圈，直到達成一致意見。
3.開發測試：與C端無太大差別。
4.上線運營：開發測試結束後， 將產品交付給企業驗收，若不合格需打回3開發階段繼續完善。驗收完畢後，若有二期需求則繼續進入開發。同時客戶對接售後團隊 ，需要對客戶的反饋進行及時響應。
因此，我們可以得出B端和C端差異性在 生命週期 上的體現：
功能設計階段：
B端產品主要根據客戶需求進行設計，由於不同企業業務的獨特性而可參考的 競品少，因此需求收集途徑相對單一，但是和客戶確認產品形態需要較長溝通時間。C端產品的需求來源更廣 ，有 市場調查、競品分析、使用者反饋等，但是一旦規劃好則無須和使用者確認，直接進入開發。
上線運營階段：
B端產品需要在客戶驗收完畢後才能完成上線，通常有專門的售後來支援 ，不 太關注使用者增長，且B端產品的迭代版本通常較少，幾期功能上線後即可進入穩定維護。C端產品在內部測試後直接上線，主要由運營負責使用者增長和使用者反饋 ，從而指導下一期產品迭代的功能規劃，因此C端產品的迭代版本通常較多，需要持續打磨、優化。
關於B、C端產品差異性，還能從很多不同的維度進行分析，以上是我認為二者在驅動因素和產品生命週期上的差異表現。這些特點，也對B端產品經理的能力提出了不同的要求。那麼，B端產品經理應當具備哪些方面的能力呢？
B端產品經理應當具備的能力
首先是業務理解能力。在第二部分我指出，B端產品是解決企業問題驅動的。不同企業因為行業和內部公司架構的不同，其業務邏輯和內部執行機制有許多差異。不能一概而論。因此，要有較強的業務理解能力，理解了對方的業務邏輯 ，才能更切實明白對方的痛點，從而提供匹配的解決方案。
而要理解對方的業務，除了自身的工作經驗積累之外， 更重要的是和業務方進行溝通，獲取一手資料。試圖弄清楚以下問題 ：客戶的公司架構如何？對方的工作產出是什麼？產品交付的物件是誰？如我之前對接一個客戶，他提出的需求是希望提供重點新聞推送服務。我就會去了解，對方主要負責的業務是一款app的內容提供，而這些內容主要推送給C端的投資消費者，那麼我對於對方需要新聞推送的頻率、內容等就有一定的把控。
其次是推進專案能力。C端的產品經理也需要推進整個專案 ，確保設計師按時交付設計稿給開發和開發的按時上線。B端的產品在這些基礎之上，還要額外推進的是和客戶的溝通交流 。許多B端客戶是相對傳統的企業，業務複雜 ，溝通效率不高，因此在產品的需求對接階段可能會怠慢 。有時向客戶諮詢一些細 節的郵件，需要1個星期才能得到回覆，這和網際網路公司的敏捷開發形成鮮明對比，效率大打折扣。
因此，要能夠推進專案 ，主動去詢問客戶的進度，並且儘早將客戶需要的產品資料反饋給他等。簡單的說，B端產品涉及到的環節更多（主要是和客戶的溝通部分），因此當專案推進卡在某一環節較久時，要能夠分辨什麼原因導致的，可能是開發排期推遲也可能是客戶忘記回覆等等，我們要去推動這個卡住的點，加快專案的推進。
總結一下，除了C端產品需要具備的能力之外，B端產品還需要加強培養 業務理解能力和專案推進能力 。後者涉及到專案管理，是相對難以量化、可遷移的。而前者的業務理解方面，則會隨著接觸專案增多而日漸加強，形成自己獨特的競爭優勢。
以上，就是一個B端產品小白的總結分享，如果對你有幫助 ，歡迎關注作者後 續的更新。你會看到一個B端產品的成長。